Praktijk – Cirkel van invloed

pp.18-21_Praktijk_JSW september 2017_HoudingEr wordt momenteel veel actiegevoerd in het onderwijs: voor een eerlijker salaris en een lagere werkdruk. De werkdruk is een bijzonder fenomeen. De een ervaart een heel hoge druk, de ander gaat er heel anders mee om en ervaart geen negatieve druk. Met andere woorden: hoe ga je ermee om en wat kun je zelf doen? Kijk naar jouw cirkel van invloed.

De werkdruk in het onderwijs is hoog, dat staat buiten kijf en is van alle tijden. Zonder werkdruk te bagatelliseren, gaat het erom hoe je ermee omgaat en wat je er zelf aan doet. Over het omgaan met werkdruk twee voorbeelden: De werkdruk in de onderbouw een school was enorm. Het bleek dat de leerkrachten in de groepen 1/2 iedere woensdag- en vrijdagmiddag, wanneer er geen kinderen waren, met z’n tweeën alle werkjes aan het voorbereiden waren. Beide leerkrachten gaven er een vrije middag voor op. Heel betrokken, maar nodig? Met andere woorden: is het altijd efficiënt en effectief genoeg wat we doen? Een ander voorbeeld kwam enkele weken geleden bij een studiedag. Een leerkracht van een school heeft een 2/3-combinatie met 32 kinderen. ‘Werkdruk? Nee, ik vind het zo leuk werk! Ja, ik maak wel veel uren, maar werkdruk? Nee.’ In het onderwijs hebben we nogal eens de neiging om de oorzaak buiten onszelf te leggen. Met een mooie term: externe attributie. Dit kunnen onze kinderen niet, daar is geen geld voor, dat hebben we hier niet, zo hebben we dat nooit gedaan en dat mag niet of dat moet. Over deze twee gezichtspunten – hoe ga je ermee om en wat kun je er zelf aan doen – gaat deze Praktijkbijdrage.

Cirkel van invloed
Waar heb je wel en geen directe invloed op? Wat helpt is dat je je vooral richt op waar jij invloed op hebt. Pleiten voor een eerlijker salaris kan, maar je kunt er niet iets direct aan veranderen. Als je daar heel veel tijd en energie in gaat steken, kan het frustrerend worden als het niet lukt. Dit geldt ook voor de focus op de opbrengsten van het onderwijs. Er wordt veel gezegd dat het halen van minimum scores, bijvoorbeeld op de eindtoets, demotiverend werkt. Eens! Maar het lukt je niet om die tendens te keren. Richt je in de dagelijkse praktijk dus op waar jij invloed op hebt. Breng dat eens in kaart en probeer dat te doen wat jezelf kan doen: kom met alternatieven, pak de ruimte, neem je verantwoordelijkheid. Over de zaken waar je weinig invloed op hebt: blijf er wel tegen ageren, ga het gesprek aan, schrijf er over – jouw mening doet er wel toe, maar maak je er niet te druk over. Het is nu eenmaal zo.

Maak keuzes
Belangrijkste advies: maak keuzes. Vooral waar jij verantwoordelijk voor bent: doe dingen alleen als het helpt om de opdracht van de school beter uit te voeren en om jouw onderwijs morgen beter te maken. Neem je verantwoordelijkheid. Bedenk echter wel dat je dan niet zomaar je gang kunt gaan: veel zaken raken schoolafspraken. Conformeren aan schoolafspraken en de gezamenlijke missie en visie is van groot belang. Maar ga – als je het ergens mee oneens bent – het gesprek aan, doe iets niet zonder dialoog gevoerd te hebben.

Iets erbij is iets eraf
Voor je klas betekent dit, dat wanneer er even veel aandacht naar bijvoorbeeld begrijpend lezen moet gaan of wanneer er een schoolbreed project aankomt, dat je moet nadenken over wat je die periode even minder of zelfs niet gaat doen. Op schoolniveau gaat dat over grotere verandertrajecten, zoals een nieuwe manier van wereldoriëntatie. Als je als school begint aan een langdurig project, bedenk dan met z’n allen wat er afgesloten wordt of wat even uitgesteld wordt. Teveel tegelijk is niet goed en kan niet. Komt er iets bij, overleg dan wat er af gaat.

Betekenis- en zinvol
Ik hoor vaak: ’Dit moet.’ Bijvoorbeeld over groepsplannen. Maar helpen ze ook om jouw onderwijs beter te maken? Iets dat moet, dat leuk is of dat altijd zo gedaan wordt, zijn geen sterke argumenten om iets te blijven doen. Activiteiten moeten betekenis hebben voor jou als leerkracht en mens, je ziet het belang in van de activiteit, het past bij jouw overtuiging en bij wat jij wilt bereiken met de kinderen. Of activiteiten zijn zinvol: als school hebben jullie, samen met ouders, bepaald wat belangrijk is, wat de opdracht van de school is. Bedenk daarbij wel dat even iets leuks doen, niet per definitie onzinnig of betekenisloos hoeft te zijn.

Past het bij de school?
Als het goed is, heb je in je school een missie (een waarde gedreven opdracht) en een visie op het onderwijs (hoe die opdracht te volbrengen). Dit zorgt voor een fundament waarop je alles doet en dit geeft een doorgaande lijn in de school. Wiggins en McTighe (2007) zeggen: ‘Alles wat je doet moet terug te voeren zijn op de missie, hoe je dat doet is terug te voeren op de visie. Past iets daar niet in, overweeg sterk om het dan niet of anders te doen.’

Oproep
Ik heb ooit een heel platte definitie gehoord van burn-out: je steekt heel veel energie en passie in je werk, maar je krijgt het niet terug. Covey (1989) noemt zoiets de ‘emotionele bankrekening’: ‘Wat je er aan energie, passie en betrokkenheid instopt, wil je er op een gegeven moment en in zekere mate ook weer uithalen.’ We kennen allemaal de trits competentie, autonomie en relatie, de psychologische basisbehoeften van een mens (Deci & Ryan, 2000). Een leerkracht doet dat dagelijks in de klas. Even een compliment, de nadruk op wat goed gaat, wat een kind kan, een belangstellend praatje op het plein, een leerling echt even zien. Het werkt. Maar die basisbehoeften gelden ook voor volwassenen, en dus ook voor leerkrachten. Hard werken, bevlogenheid, passie, het laten groeien van kinderen, een mooi project en een tevreden ouder: ook jij hebt nodig dat dit gezien en gezegd wordt. Dus schoolleiders, bouwcoördinatoren, directeuren, bestuurder: ga de klas in – voor, tijdens en na schooltijd – zie wat voor mooie dingen er gebeuren en benoem het. Geef de mensen in de school de ruimte, het vertrouwen en ze zullen groeien. Dit gezegd hebbende in het kader van de cirkel van invloed: doe het ook naar je collega’s. Doe het, het helpt!

Literatuur
• Covey, S. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact.
• Ryan, R. & Deci, E. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55 (1), 68-78.
• Wiggins, G. & McTighe, J. (2007). Scholing by design. Alexandria, VA: ASCD.

Download hier de pdf-versie van deze praktijkbijdrage, zoals gepubliceerd in JSW september 2017.